（二）工程咨詢(xún)公司的管理

　　1.公司的管理結構3（各層的人員及其職責）

　　（1）最高管理層

　　包括董事會(huì )或執行董事會(huì )的董事、公司的總裁、副總裁、總工程師、總會(huì )計師等高級職員。最高管理層的職責是制定公司的長(cháng)遠目標、發(fā)展戰略，并評價(jià)整個(gè)公司的業(yè)績(jì)。

　　（2）中間管理層

　　包括公司的部門(mén)經(jīng)理、部門(mén)總工程師等。他們主要負責市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，組織項目的技術(shù)服務(wù)，協(xié)調控制項目的進(jìn)度以及日常的業(yè)務(wù)建設，還包括人員培訓、公司財務(wù)管理等，并向最高管理層報告工作。

　　（3）作業(yè)管理層。

　　主要包括各專(zhuān)業(yè)負責人，如主任工程師等，他們在部門(mén)內對其他技術(shù)人員的具體工作予以指導、監督和檢查。專(zhuān)業(yè)負責人直接參加項目組，擔任項目經(jīng)理或項目組專(zhuān)業(yè)負責人。

　　2.公司的管理特點(diǎn)

　　企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理學(xué)中所有基本原則都適用于工程咨詢(xún)公司，工程咨詢(xún)管理方法的一些特點(diǎn)：

　　1任務(wù)的特征是階段性與臨時(shí)性；2公司內部人員呈現一定的流動(dòng)性；3工程咨詢(xún)公司與一般公司的最大不同是，擁有的工程技術(shù)人員（一般占50%以上）、專(zhuān)有特長(cháng)、知識產(chǎn)權和項目管理體系等無(wú)形資產(chǎn)構成其資產(chǎn)的大部分。

　　以上特性決定了工程咨詢(xún)公司管理上更側重于以下3方面。

　　（1）增強整體性和適應性。

　　（2）重視對員工的激勵。

　　（3）提高技術(shù)水平。

　　（三）執行項目的組織形式（項目組，支持組）

　　無(wú)論哪個(gè)公司，都是以項目為基本單元來(lái)完成咨詢(xún)任務(wù)的。

　　1.項目組結構

　　典型的項目組實(shí)行管理：第一級為項目經(jīng)理，并由計劃協(xié)調工程師協(xié)助工作；第二級為設計經(jīng)理、施工管理經(jīng)理、采購經(jīng)理等；第為專(zhuān)業(yè)組。

　　2.支持組

　　有些工程咨詢(xún)公司除了設置項目組之外，還為一些大型復雜項目組成項目支持組，與項目組一起完成工作任務(wù)。

　　（四）項目經(jīng)理責任制度

　　1.項目經(jīng)理的責任與權限

　　項目經(jīng)理的責任與權限大體可歸納為以下幾個(gè)方面：

　　（1）責任：7個(gè)

　　代表公司為客戶(hù)開(kāi)展項目服務(wù)；

　　制定項目組工作計劃；

　　組織并聘用項目組成員；

　　檢查并上報項目進(jìn)展情況；

　　監督技術(shù)經(jīng)理的工作；

　　協(xié)調與公司各部門(mén)的聯(lián)系；

　　按預算控制項目的開(kāi)支。

　　（2）權限：5個(gè)

　　管理項目組的全部工作；

　　充分利用公司資源完成項目；

　　批準項目組人員、計劃變更；

　　修正項目組預算；

　　批準項目組的工作報告。

　　2.對項目經(jīng)理的考核

　　主要包括4個(gè)：

　　1客戶(hù)和公司對項目經(jīng)理工作的滿(mǎn)意程度；

　　2項目的建設工期、質(zhì)量和造價(jià)（三大目標）與原定指標對比，考核項目經(jīng)理的技術(shù)能力；

　　3咨詢(xún)合同的履約情況，應付意外事件的措施等，考察項目經(jīng)理在項目實(shí)施時(shí)的管理水平；

　　4項目組的利潤是否達到了公司的預期目標等。

　　人員培訓是項目經(jīng)理制的基礎，通常采取兩種主要方式培訓人員。

　　（1）崗位培訓。

　　崗位培訓有三種常見(jiàn)的方法： ①指導： ②工作輪換： ③承擔專(zhuān)門(mén)任務(wù)：

　　（2）業(yè)務(wù)進(jìn)修。

　　（五）咨詢(xún)公司的專(zhuān)家庫

　　專(zhuān)家庫一般實(shí)行專(zhuān)家注冊登記制。采取一事一聘的方式。國際上通行的咨詢(xún)公司的專(zhuān)家庫輸入了公司所需的專(zhuān)家數據信息，包括專(zhuān)業(yè)特長(cháng)、業(yè)務(wù)水平、工作能力等，特別注重工作經(jīng)驗和經(jīng)歷。