2.3. 促進完善計劃內(nèi)容項目人員多了，又去跟蹤，這就必然要求項目經(jīng)理做出詳細的計劃，這個計劃必須要明確任務(wù)，明確任務(wù)的負責人，明確任務(wù)的開始和結(jié)束時間，明確產(chǎn)物的標準（至少是項目經(jīng)理和制作人雙方可以接受且明確的內(nèi)容）。這就要求項目經(jīng)理把整個項目分成若干部分。詳細的考慮分工。項目經(jīng)理的跟蹤必然促使項目組成員更加詳細、合理的制定自己工作計劃，最終形成一種良好的氛圍，那就是計劃展現(xiàn)出的層次結(jié)構(gòu)（項目大計劃、中計劃和個人計劃）。

　　2.4. 促進項目經(jīng)理對人員的認識工作分解后，應(yīng)該按照個人的特長分配工作，因為特長就是效率。所以項目經(jīng)理必須了解項目成員的情況。即使在開始時不了解這種情況，這種信息在跟蹤中也會很快的被體現(xiàn)出來。也就是說跟蹤促使項目經(jīng)理對成員進行一個評估，并且這個評估是可以找到根據(jù)的（項目跟蹤的結(jié)果）。

　　2.5. 促進對項目工作量的估計在一個好的跟蹤工具中應(yīng)該有對工作量的估計。工作量的估計總是很不準確，這個問題在跟蹤中表現(xiàn)為完不成任務(wù)/計劃，或者工作超前。在這種情況發(fā)生后，也必然促使項目組去考慮工作量的評估問題，包括整個項目的工作量，各個任務(wù)的工作量，還有可能導(dǎo)致整個計劃的修改。

　　2.6. 統(tǒng)計并了解項目總體進度經(jīng)常會遇到這種情況，項目組在同一時間進行不同階段的工作。這時對于工作進度的把握，尤其是總體進度的把握就比較困難。如果項目經(jīng)理把階段劃分的很清楚，并且階段工作量也很明確，而且項目成員也對自己的工作量進行評估的話，那么項目的總體進度可以由工具自動生成（完成的百分比）。這當然不是很準確，但卻可以作為一個參考。而且是一個比較好的參考。

　　2.7. 有利于人員考核項目成員的工作能力，例如“是否按時完成任務(wù)，完成工作量的大小，工作內(nèi)容的難易…… ”，很多信息都可以在跟蹤工具中體現(xiàn)出來。使項目考核有理有據(jù)，人人信服。

　　3. 小結(jié)

　　對于我們現(xiàn)在來說要想做好事情，首先是增加管理工作的內(nèi)容和工作量，改變以往“項目只有技術(shù)重要”的看法和做法。管理的工作很雜而且很多，很多情況下我們不知道該管些什么，該如何去管？所以很多工作都被有意或者無意錯過。

　　計劃是管理的第一步。計劃是為自己做的。計劃應(yīng)該是切合實際的。在國內(nèi)定制軟件開發(fā)領(lǐng)域有這樣一個認識，那就是一個項目一般會有三個計劃，第一個是給客戶的，第二個是最初的，第三個是神仙計劃；但只有第三個沒有形成文檔。這主要是客戶催的緊，所以第一個是應(yīng)付客戶的。第二個計劃本想是用來指導(dǎo)自己工作的，或者給領(lǐng)導(dǎo)的，但是由于內(nèi)容粗糙，再加上變化太多，失去耐性后就被束之高閣。第三個計劃只有神仙才知道，就是做到什么時候算什么時候！要讓計劃變得可行，首先要求公司領(lǐng)導(dǎo)重視計劃，按照計劃對項目組考核。

　　從跟蹤方面來說，是項目經(jīng)理主動去了解項目的情況。但項目成員也應(yīng)該主動向項目經(jīng)理匯報工作，尤其是工作中的問題，但不能完全依靠成員的問題反饋，在項目工作中，項目經(jīng)理采取主動是應(yīng)該的，很多情況下沒有問題，但卻孕育著問題。所謂“沒有問題就是問題”，項目經(jīng)理應(yīng)該注重這種情況。現(xiàn)在我們需要一個好的工具，來建立并完善我們的跟蹤工作。跟蹤工具可以是一個表格，很多著名的大公司都是采用Excel來完成的。

　　讓計劃和跟蹤形成一個有機的整體，做了計劃就要考慮跟蹤。我們以前的做法是丟棄了跟蹤，所以計劃也就變得可有可無了。