2018年造價(jià)工程師考試時(shí)間定于10月27、28日，距離考試時(shí)間越來(lái)越近，趕緊跟著(zhù)小編一起看看造價(jià)工程師造價(jià)管理的考點(diǎn)吧！

　　項目管理承包模式

　　項目管理承包（ProjectManagementContract，PMC）是指項目業(yè)主聘請專(zhuān)業(yè)的工程公司或咨詢(xún)公司，代表業(yè)主在項目實(shí)施全過(guò)程或其中若干階段進(jìn)行項目管理。被聘請的工程公或咨詢(xún)公司被稱(chēng)為項目管理承包商（ProjectManagementContractor，PMC）。采用PMC管理模式時(shí)，項目業(yè)主僅需保留很少部分項目管理力量對一些關(guān)鍵問(wèn)題進(jìn)行決策，絕大部分項目管理工作均由項目管理承包商承擔。

　　1.PMC的類(lèi)型

　　按照工作范圍不同，項目管理承包（PMC）可分為三種類(lèi)型：

　　（1）項目管理承包商代表業(yè)主進(jìn)行項目管理，同時(shí)還承擔部分工程的設計、采購、施工（EPC）工作。這對項目管理承包商而言，風(fēng)險高，相應的利潤、回報也較高。

　　（2）項目管理承包商作為業(yè)主項目管理的延伸，只是管理EPC承包商而不承擔任何EPC工作。這對項目管理承包商而言，風(fēng)險和回報均較低。

　　（3）項目管理承包商作為業(yè)主顧問(wèn)，對項目進(jìn)行監督和檢查，。并及時(shí)向業(yè)主報告工程進(jìn)展情況。這對項目管理承包商而言，風(fēng)險最低，接近于零，但回報也低。

　　2.PMC的工作內容

　　在PMC管理模式下，項目管理承包商派出的項目管理人員與業(yè)主代表組成一個(gè)完整的管理組織進(jìn)行項目管理，該項目管理組織有時(shí)也被稱(chēng)為一體化項目管理團隊（IntegratedProjectJVLanagementTeam，IPMT）

　　按照國際上流行的項目階段劃分方式，工程項目采用EPC總承包模式時(shí)可分為項目前期和項目實(shí)施兩個(gè)階段，項目管理承包商在項目進(jìn)展的不同階段承擔不同的工作內容。

　　（1）項目前期階段工作內容。在此階段，項目管理承包商的主要任務(wù)是代表業(yè)主進(jìn)行項目管理。具體包括：項目建設方案優(yōu)化；組織項目風(fēng)險識別和分析，并制訂項目風(fēng)險應對策略；提供融資方案并協(xié)助業(yè)主進(jìn)行融資；提出項目應統一遵循的標準及規范；組織或完成基礎設計、初步設計和總體設計；協(xié)助業(yè)主完成政府相關(guān)審批工作；提出項目實(shí)施方案，完成項目投資估算；提出材料、設備清單及供貨廠(chǎng)家名單；編制EPC招標文件，進(jìn)行EPC投標人資格預審，并完成EPC評標工作。

　　（2）項目實(shí)施階段工作內容。在此階段，由中標的EPC總承包商進(jìn)行項目的詳細設計，并進(jìn)行采購和施工工作。項目管理承包商的主要任務(wù)是代表業(yè)主進(jìn)行協(xié)調和監督工作。具體包括：進(jìn)行設計管理，協(xié)調有關(guān)技術(shù)條件；完成項目總體中某些部分的詳細設計；實(shí)施采購管理，并為業(yè)主負責的采購提供服務(wù)；配合業(yè)主進(jìn)行生產(chǎn)準備、組試運行和驗收；向業(yè)主移交項目文件資料。

　　3.PMC管理模式的優(yōu)越性

　　（1）通過(guò)優(yōu)化設計方案，可實(shí)現建設工程全壽命期成本最低。項目管理承包商會(huì )運用自身技術(shù)優(yōu)勢，根據項目實(shí)際條件對項目進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟分析，從全壽命期成本最低角度對整個(gè)設計方案進(jìn)行優(yōu)化。

　　（2）通過(guò)選擇合適的合同方式，可從整體上為業(yè)主節省建設投資。項自管理承包商在完成基礎設計之后，會(huì )根據工程設計深度、技術(shù)復雜程度、工期緊迫程度及工程量大小等因素，通過(guò)周密的招標策劃，確定每一個(gè)合同包范圍及計價(jià)方式，以化解或減少EPC承包帶來(lái)的風(fēng)險，在整體上為業(yè)主節省建設投資。

　　（3）通過(guò)多項目采購協(xié)議及統一的項目采購協(xié)議，可降低建設投資。項目管理承包商協(xié)助業(yè)主就某種設備或材料與制造商簽訂多項目采購協(xié)議，使其成為該項目中這種設備或材料的唯一供貨商。業(yè)主可通過(guò)此協(xié)議獲得價(jià)格、日常運行維護等方面的優(yōu)惠。各個(gè)EPC承包商必須按業(yè)主所提供的協(xié)議去采購相應設備或材料。這樣，就可有效減低工程建設投資。

　　（4）通過(guò)現金管理及現金流量?jì)?yōu)化，可降低建設投資。項目管理承包商與業(yè)主之間通常采用成本加獎勵的合同計價(jià)方式，如果在工程實(shí)施過(guò)程中通過(guò)有效管理使建設投資節約，項目管理承包商將會(huì )得到節約部分一定比例的獎勵。這樣，會(huì )促使項目管理承包商利用其豐富的項目融資及財務(wù)管理經(jīng)驗，結合工程實(shí)際情況，對整個(gè)項目的現金流進(jìn)行優(yōu)化，從而節約工程建設投資。

　　當然，對項目管理承包商而言，要想達到上述目的，需要具有先進(jìn)的管理理念、高水平的管理人才、科學(xué)的管理方法和手段，以及大量的數據積累。

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