越是變化性大的工作，在網(wǎng)絡型組織中，用項目管理的方式推進，效率相對來說就會越高。

　　項目之間的資源分配、人員協(xié)調(diào)等管理工作，就是多項目管理的內(nèi)容。

　　有位廣西的企業(yè)家朋友告訴我，他到香港考察時，聽說項目管理最流行也最有效，于是很關心如何采用項目管理的方法。這是很多經(jīng)理人都關心的話題，也是我近幾年咨詢生涯中一直研究的問題。

　　企業(yè)項目化管理，可能是推動戰(zhàn)略實施，提高執(zhí)行力最有效的途徑。正如美國著名學者羅伯特。格雷厄姆所說：“項目管理是適應環(huán)境變化的普遍方式，故而，一個組織的成功與否，將取決于其管理項目的水平”。

　　項目管理三層次

　　所謂項目管理水平，可以分為三個層次：第一個層次是項目管理，第二個層次是多項目管理，第三個層次是企業(yè)項目管理。我們先看看項目、項目管理、多項目管理和企業(yè)項目化管理的區(qū)別，然后分析項目管理與戰(zhàn)略執(zhí)行的關系，最后請大家一起來思考從項目管理提升到項目化管理的方法。

　　所謂項目就是為生產(chǎn)/提供一種產(chǎn)品或服務，或者為實現(xiàn)一個明確的目標，而開展的一系列工作。比如，五一黃金周組織管理層集體參加一個為期3天的培訓，或者一個房地產(chǎn)開發(fā)項目，都是相對獨立的項目。而人力資源部培訓經(jīng)理日常的工作，則不算是項目。而項目管理呢，就是項目執(zhí)行過程中的計劃、組織、協(xié)調(diào)、檢查、評估、溝通等一系列管理工作。

　　那么什么是多項目管理呢？多項目管理就是同時有幾個甚至幾十個項目在執(zhí)行，項目之間存在資源共享、人員交叉等問題，需要進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)。項目之間的資源分配、人員協(xié)調(diào)等管理工作，就是多項目管理的內(nèi)容。比如房地產(chǎn)開發(fā)公司，同時開發(fā)多個樓盤，如果各個項目獨立進行，就是相對簡單的項目管理，單是如果幾個項目，同意協(xié)調(diào)管理，就是多項目管理。

　　企業(yè)項目化組合管理（簡稱項目化管理）看起來與多項目管理相似，似乎只有程度上的差別，但實際上有本質(zhì)的不同。清華大學蔚林巍教授認為，項目化管理就是項目管理的擴展，就是將項目管理模式化、大規(guī)模地應用于企業(yè)管理之中。項目化管理涉及到企業(yè)組織與流程的變革、變化創(chuàng)新管理、多項目管理和全面計劃管理、項目組合管理等。

　　我習慣于從戰(zhàn)略執(zhí)行的角度看問題。一個企業(yè)的年度戰(zhàn)略目標實現(xiàn)可以看作一個龐大的系統(tǒng)，需要分解成很多具體的工作，然后才能交由一線人員去推進。這些具體工作可以分成兩類，一類是目標和責任明確的項目，可以明確立項并采取項目管理的手段去推進。另一類則是常規(guī)性、長期性或者瑣碎的工作，沒有短期內(nèi)容以衡量的明確目標和成效。

　　如果企業(yè)把有條件立項的工作，盡可能都用項目管理方式推進，并相應調(diào)整組織機構(gòu)設置、人力資源管理、流程制度等，建立適應各種類型項目運行的管理平臺作為支撐，就叫做企業(yè)的項目化管理。

　　項目管理、多項目管理與項目化管理的區(qū)別是非常明顯的。項目化管理確實是把項目管理擴展、模式化、大規(guī)模應用于企業(yè)管理，只是完成這種轉(zhuǎn)變不是一個簡單的過程。我們需要理解這種轉(zhuǎn)變對于推動戰(zhàn)略的執(zhí)行有多大的意義，才有必要去進一步思考和行動。

　　效率差異

　　在企業(yè)的實際運行中，我們習慣于把為實現(xiàn)年度戰(zhàn)略目標需要做的繁雜工作，分解到各個職能部門，由職能部門負責去組織完成。只有少數(shù)的重要工作，由職能部門承擔難以推動，比如新產(chǎn)品研發(fā)、新產(chǎn)品推廣等工作，納入項目管理。

　　但是，企業(yè)并沒有做這樣的思考：年度計劃中，究竟有多少工作適合于用項目管理的方式去推進，而且這些工作順利完成的話，企業(yè)的年度戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)就有充分的保障？其他沒有納入項目管理的工作，為了配合支持個項目的進程，推進起來是否也能變得更容易了？

　　換句話說，在分解年度戰(zhàn)略目標和計劃時，企業(yè)是該首先把凡是能夠由部門承擔的工作，都交給部門去執(zhí)行，部門推動困難的工作，才采取項目管理的方式來推動呢？還是反過來，凡是適合用項目管理方式推動的工作，都立項作為相對獨立的項目來管理，實在沒法立項的工作，才交給職能部門負責呢？立項管理的工作與職能部門負責的工作各自應該占多大的比重呢？這個比例多大才合適，取決于有多少工作對年度目標的實現(xiàn)重要，能夠起到綱舉目張的作用，而且適合立項管理。

　　在企業(yè)里，一項具體的工作是適合交給部門去負責，還是交給項目組負責，取決于哪種方式更有效率。但是從表2的對比分析中，我們可以看到，不同的經(jīng)營環(huán)境和組織平臺上，同一個項目執(zhí)行的效率和成本有明顯差別，越是穩(wěn)定的工作，在僵化的職能式組織架構(gòu)下，用項目管理的方式推進就會很困難。而越是變化性大的工作，在網(wǎng)絡型組織中，用項目管理的方式推進，效率相對來說就會很高。

　　優(yōu)劣兼顧

　　有一家隸屬于中央企業(yè)的研究所，在90年代一般只承擔5-6個型號工程，但是到了2000年后，承擔的型號工程增加到26個。但是，研究所的人員規(guī)模基本沒有擴大，管理平臺也沒有大的調(diào)整，基本沿襲了過去的以職能部門和設計室為主的弱矩陣管理方式。

　　但是，由于很多研究設計人員都同時參與幾個型號工程，沒有一個部門主任、設計室主任、型號總指揮（相當于項目經(jīng)理或者項目總監(jiān)）能夠清楚知道，某一個研究設計人員應該如何安排工作，才能更好地完成任務。

　　也就是說，在原有的管理平臺上同時推進這么多型號工程，組織協(xié)調(diào)的成本特別高。這就好比一個5邊形和26邊形的對角線數(shù)量分別是20條和650條，復雜程度增加了32.5倍。如果再考慮12個職能部門，13個設計室，3個試制車間，管理的復雜程度就更高，高中層干部整天疲于奔命也就是必然。

　　現(xiàn)在就可以理解，為什么很多企業(yè)沒有大規(guī)模地采用項目管理的方法去推動戰(zhàn)略的執(zhí)行了。因為在一個非常官僚的職能式組織平臺上，用項目管理的方法推動工作非常困難，如果沒有一把手的干預，簡直難以推動，所以還不如交給職能部門來得快。而在一個網(wǎng)絡型的組織機構(gòu)中，用項目管理的方式推動戰(zhàn)略的執(zhí)行，毫無疑問是更加有效的，快速應變的能力和執(zhí)行力也是更強的。

　　項目管理和職能管理各有優(yōu)缺點，適合于不同的情況，并不是所有企業(yè)都適合采取項目化的管理方式。那么對于適合職能式管理的企業(yè)，應該在多大程度上提高項目化的程度，以降低官僚主義的低效率呢？同時，對于適合大規(guī)模采用項目管理模式的企業(yè)，如何才能平穩(wěn)轉(zhuǎn)型，建立企業(yè)項目化管理的機制和平臺呢？

　　管理咨詢業(yè)務正是一個特別適合采取大規(guī)模項目管理模式的業(yè)務。拿我們北大縱橫為例，我們走過了從少數(shù)幾個項目管理，到幾十個項目的多項目管理，再到2006年近200個項目的規(guī)�；�項目管理的過程，逐步建立了高效率支撐項目化管理的網(wǎng)絡型管理臺，和非常扁平化的組織架構(gòu)。

　　北大縱橫建立網(wǎng)絡型組織，有業(yè)務需要和競爭壓力的成分，更是主動和創(chuàng)造性地適應管理咨詢業(yè)務特點的結(jié)果。雖然不能供企業(yè)家朋友們簡單地復制，但也許有值得借鑒的地方，尤其是如果企業(yè)家期望向企業(yè)項目化管理的方向邁進的話。

　　管理邊界

　　一個龐大復雜的組織，有很多的習慣、流程、制度和組織方式，即使在戰(zhàn)略布局和組織機構(gòu)設置作了大幅度調(diào)整之后，仍然難以改變。

　　所以，企業(yè)家想要推動自己的企業(yè)從一個官僚的職能組織，向更加具有柔性和適應性的組織轉(zhuǎn)型，實在是要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。需要一個系統(tǒng)的方法，那就是逐步改變企業(yè)內(nèi)部項目管理和職能管理的邊界線，使之向有利于擴大項目管理規(guī)模的方向移動。

　　這種努力，即使對于不適合建立網(wǎng)絡型組織平臺的穩(wěn)定行業(yè)也是有意義的，因為提高項目化管理的程度，有助于打破官僚主義的僵化和低效率。

　　比如，一個企業(yè)的年度戰(zhàn)略目標和計劃分解中，有100項工作適合用項目管理的方式推進，而目前只有10件事納入了項目管理。那么，下一年，企業(yè)是否可以考慮把20件工作納入項目管理。一下子多了這么多項目，組織內(nèi)部必然會因此產(chǎn)生很多沖突，氣氛會變得很緊張。

　　因為，原來交給職能部門負責的工作，現(xiàn)在交給了項目組負責，職能部門會感到自己的重要性被削弱，感情上也會難以接受。承擔重要工作的人物，等于就是企業(yè)的重要人物嘛。

　　另外，企業(yè)重大項目數(shù)量增加之后，企業(yè)的管理實際上也同步扁平化了。因為高層直接管理的，不僅有原來的職能部門，還有這么多的項目組。高層管理也會面臨前所未有的挑戰(zhàn)，起碼是跟過去不同的挑戰(zhàn)，迎接不同的挑戰(zhàn)需要不同的思路和舉措。如果不及時解決好這些問題，項目管理的邊界就無法擴展，職能管理的邊界可能會反彈，甚至收復失地。

　　反之，如果一切順利，企業(yè)及時解決了由于擴大項目數(shù)量帶來的問題，降低項目執(zhí)行的組織成本，就可以繼續(xù)擴大項目管理的邊界，從20個項目，到50個項目，再到100個項目，業(yè)務企業(yè)會最終發(fā)現(xiàn)，原來他們可以有200個甚至300個項目。到那個時候，企業(yè)的項目化管理轉(zhuǎn)型就成功實現(xiàn)了。

　　比爾·蓋茨說：“在那些有著嚴格的經(jīng)費預算和確定的時間期限、組員在處理問題時享有充分自由的小型項目組織中，人們通常擁有最高的生產(chǎn)效率�！�

　　那么，當企業(yè)有更多的工作納入了項目管理，更多的員工成為項目組成員，也就意味著企業(yè)以更高的效率開展有更多的工作，企業(yè)激活了更多員工的活力，當然也意味著企業(yè)有了更強的執(zhí)行力和競爭力。常常困擾企業(yè)家的大公司病、職能部門考核困難等問題，也就迎刃而解了。

　　項目化管理確實是把項目管理擴展、模式化、大規(guī)模應用于企業(yè)管理，只是完成這種轉(zhuǎn)變不是一個簡單的過程。