2Z101000 施工管理概論

　　是施工管理科目考試的基礎理論知識，涉及項目管理、組織論、風(fēng)險 管理、工程監理、施工企業(yè)管理等方面。

　　核心——動(dòng)態(tài)控制原理

　　動(dòng)態(tài)控制原理是項目目標控制的基本方法論。

　　2Z101010 掌握項目目標控制的動(dòng)態(tài)控制原理及其應用

　　2Z101011 項目目標控制的動(dòng)態(tài)控制原理

　　項目實(shí)施過(guò)程中主客觀(guān)條件的變化是絕對的，不變則是相對的；在項目實(shí)施過(guò)程中必須隨著(zhù)情況的變化進(jìn)行目目標的動(dòng)態(tài)控制。

　　第一步，項目目標動(dòng)態(tài)控制的準備工作；分解目標，確定計劃值。

　　第二步，在實(shí)施過(guò)程中對項目目標進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤和控制；收集目標的實(shí)際值，定期比較，如有偏差，則采取糾偏措施進(jìn)行糾偏。

　　第三步，如有必要（不合理或無(wú)法實(shí)現）進(jìn)行目標的調整，目標調整后控制過(guò)程再回復到上述的第一步。

　　在項目目標動(dòng)態(tài)控制時(shí)要進(jìn)行大量數據的處理，采用計算機輔助的手段可高效，及時(shí)而準確。

　　動(dòng)態(tài)控制的糾偏措施：

　　1．組織措施。

　　2．管理措施（包括合同措施）。 如調整進(jìn)度管理的方法和手段，管理和強化合同管理

　　3．經(jīng)濟措施。

　　4．技術(shù)措施。 如調整設計、改進(jìn)施工方法和改變施工機具。

　　組織論的一個(gè)重要結論是：組織是目標能否實(shí)現的決定性因素。應充分重視組織措施對項目目標控制的作用。

　　項目目標動(dòng)態(tài)控制的核心是：定期地進(jìn)行項目目標的計劃值和實(shí)際值的比較，當發(fā)現項目目標偏離時(shí)采取糾偏措施。

　　應重視事前的主動(dòng)控制，即事前分析可能導致項目目標偏離的各種影響因素，并針對這些影響因素采取有效的預防措施。

　　2Z101012 動(dòng)態(tài)控制原理的應用

　　運用動(dòng)態(tài)控制原理進(jìn)行項目目標控制將有利于項目目標的實(shí)現，并有利于促進(jìn)施工和管理科學(xué)化的進(jìn)程。

　　運用動(dòng)態(tài)控制原理控制施工進(jìn)度的步驟：

　　1．施工進(jìn)度目標逐層分解。

　　2．對目標進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤和控制。

　　收集施工進(jìn)度實(shí)際值 定期比較 ：一般項目控制周期為一個(gè)月，對于重要項目，控制周期可定為一旬或一周等

　　以里程碑事件的進(jìn)度目標值或細化的進(jìn)度目標值作為進(jìn)度的計劃值，則進(jìn)度的實(shí)際值是相對于里程碑事件或再細化的分項工作的實(shí)際進(jìn)度。

　　發(fā)現進(jìn)度的偏差，采取措施糾偏

　　3．必要時(shí)調整施工進(jìn)度目標。

　　運用動(dòng)態(tài)控制原理控制施工進(jìn)度的步驟：

　　（1） 成本目標逐層分解

　　（2） 動(dòng)態(tài)跟蹤

　　收集施工成本的實(shí)際值  定期比較：控制周期為一個(gè)月

　　相對于工程合同價(jià)而言，施工成本規劃的成本值是實(shí)際值

　　（3）糾偏

　　運用動(dòng)態(tài)控制原理控制施工進(jìn)度的步驟同上。 質(zhì)量目標不僅是各分部分項工程的施工質(zhì)量，還包括材料、半成品、成品和有關(guān)設備等的質(zhì)量。

　　在施工開(kāi)展前，首先分解質(zhì)量目標。

　　2Z101020 掌握施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)和責任

　　2Z101021 施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)

　　2003年2月27日《國發(fā)[2003]5號》文件規定：“取消建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)核準，由注冊建造師代替，并設立過(guò)渡期”。

　　過(guò)渡的時(shí)間定為5 年。過(guò)渡期滿(mǎn)后，大、中型工程項目施工的項目經(jīng)理必須由取得建造師注冊證書(shū)的人員擔任；取得建造師注冊證書(shū)的人員是否擔任工程項目施工的項目經(jīng)理，由企業(yè)決定。

　　項目經(jīng)理崗位是保證工程項目建設質(zhì)量、安全、工期的重要崗位。 項目經(jīng)理是指受企業(yè)法定代表人委托對工程項目施工過(guò)程全面負責的

　　項目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。

　　建造師是一種專(zhuān)業(yè)人士的名稱(chēng)，項目經(jīng)理是一個(gè)工作崗位的名稱(chēng)。國際上，建造師執業(yè)范圍相當寬

　　國際上項目經(jīng)理的地位作用：

　　是項目管理班子的負責人（領(lǐng)導人）但不一定是法定代表人的代表人。他的任務(wù)僅限于支持項目管理工作，主要是項目目標的控制和組織協(xié)調。

　　2Z101022 施工企業(yè)項目經(jīng)理的任務(wù)

　　嚴格執行國家法律法規、合同條款等； 與本企業(yè)法定代表人簽訂項目承包合同，并在企業(yè)法定代表人授權范圍內，行使以下管理權力：

　　1．組織項目管理班子

　　2．受托簽署合同

　　3．指揮項目建設的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)

　　4．選擇施工作業(yè)隊伍。等施工企業(yè)項目經(jīng)理往往是一個(gè)施工項目施工方的總組織者、總協(xié)調者和總指揮者，他所承擔的管理任務(wù)不僅僅依靠所在的項目經(jīng)理部的管理人員來(lái)完成。

　　項目經(jīng)理不僅要考慮項目的利益，還應服從企業(yè)的整體利益。

　　在項目管理方面的主要任務(wù)是：

　　（1） 施工安全管理（國際上以為最重要）

　　（2） 施工成本控制

　　（3） 施工進(jìn)度控制

　　（4） 施工質(zhì)量控制

　　（5） 施工合同管理

　　（6） 施工信息管理

　　（7） 與施工有關(guān)的組織與協(xié)調

　　2Z101023 施工企業(yè)項目經(jīng)理的責任

　　建設部的有關(guān)文件指出：項目經(jīng)理應承擔施工安全和質(zhì)量的責任。

　　項目經(jīng)理對施工承擔全面管理的責任。工程項目施工應建立以項目經(jīng)理為首的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理系統，實(shí)行項目經(jīng)理負責制。項目在工程項目施工中處于中心地位。

　　若有失誤，政府主管部門(mén)將追究的主要是其法律責任，企業(yè)將追究的 主要是其經(jīng)濟責任。

　　2Z101030 掌握施工資源管理的基本知識

　　2Z101031 施工資源管理的概念

　　在項目管理中資源是為完成項目而需要的投入，包括人力資源（管理人員、工人）、物資資源（材料、設備）、財力資源（資金）。

　　與企業(yè)管理中的資源管理不同，項目管理中的資源管理的含義：

　　確定資源的選擇。

　　確定資源的分配計劃。

　　編制資源進(jìn)度計劃。

　　資源進(jìn)度計劃有三種類(lèi)型：

　　力求資源需求均衡。重點(diǎn)考慮主導資源。

　　符合工期約束條件。

　　符合資源供應約束條件。

　　施工資源管理有兩種類(lèi)型：施工企業(yè)的，一個(gè)施工項目的。

　　施工項目的施工資源管理的目的：

　　通過(guò)施工資源的合理配置（合理選擇、供應、使用），為項目目標的實(shí)現提供資源保證。

　　2Z101032 施工資源管理的任務(wù)

　　一個(gè)項目的施工資源包含所有參與和配合該項目施工的所有單位將投入的資源。包括人力、物力、財力。

　　資源管理任務(wù)中“確定資源的選擇”包括下述工作：

　　確定項目所需的人力資源的數量

　　確定所需的物資資源的品種、類(lèi)型、規格和相應的數量，以及施工設施定量的需求。

　　確定所需資金的數量

　　資源管理任務(wù)中“確定資源的分配計劃”包括下述工作：

　　編制人員需求計劃（明確在時(shí)間上、相應子項目或工程部位上的分配）。

　　編制物資需求計劃。

　　編制施工設施需求計劃。

　　編制資金需求計劃。

　　資源管理任務(wù)中“編制資源進(jìn)度計劃”應合理地考慮施工資源的運用，編制進(jìn)度計劃，有利于提高施工質(zhì)量、降低施工成本和加快施工進(jìn)度。

　　在施工開(kāi)始前和在施工過(guò)程中視需要對其進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調整。

　　人力資源是最重要的資源，人力資源管理的目的：應通過(guò)人力資源管理調動(dòng)所有項目參與人的積極性，建立有效的工作機制。

　　人力資源管理的任務(wù)：

　　1． 編制組織和人力資源規劃

　　組織和人力資源規劃是識別、確定和分派項目角色、職責和報告關(guān)系的過(guò)程；建立項目組織結構、項目管理班子等。

　　2． 組織項目管理班子人員的獲取

　　通過(guò)外部招聘方式獲得，也可以對項目承擔組織內的成員進(jìn)行重新分配。

　　3．管理項目管理班子的成員

　　4．團隊建設

　　形成合適的團隊機制，以提高工作效率。

　　建立項目管理班子的成員之間進(jìn)行溝通和解決沖突的渠道，創(chuàng )立良好的人際關(guān)系和工作氛圍。

　　2Z101040 熟悉建設工程項目管理的類(lèi)型和施工方項目管理的目標

　　項目管理的核心 目標控制 無(wú)明確目標的建設工程不能進(jìn)行項目管理。

　　2Z101041 建設工程項目管理的類(lèi)型

　　1．內涵：

　　實(shí)施期：自項目開(kāi)始至項目完成

　　項目策劃（PP）：目標控制前的一系列籌劃和準備工作。包括決策期和實(shí)施期和策劃

　　費用目標：對業(yè)主是投資目標；對施工方是成本目標。

　　PM=PP+PC

　　決策期

　　建設項目的生命周期 實(shí)施期 項目管理的時(shí)間范疇僅僅是實(shí)施期。

　　使用期 使項目保值、增值。（設施管理涵蓋 物業(yè)管理）

　　決策期管理的主要任務(wù)：項目定義

　　實(shí)施期管理的主要任務(wù)：通過(guò)管理使目標得以實(shí)現。（不一定保證）

　　2．各參與方的工作性質(zhì)、任務(wù)和利益不同，形成不同類(lèi)型的項目管理。

　　業(yè)主方是建設項目生產(chǎn)過(guò)程的總集成者、總組織者和管理的核心。

　　3．類(lèi)型：

　　（1）業(yè)主方項目管理

　　包括投資方、開(kāi)發(fā)方和由咨詢(xún)公司提供的代表業(yè)主利益的項目管理服務(wù)

　　（2）設計方項目管理

　　（3） 施工方項目管理

　　包括施工總承包方和施工分包方

　　（4） 供貨方項目管理

　　包括材料、設備

　　（5）建設項目總承包方項目管理

　　①設計、施工總承包

　　②設計、采購、施工總承包（EPC）

　　4．業(yè)主方管理的目標、任務(wù)

　　業(yè)主方項目管理服務(wù)于業(yè)主的利益，

　　投資目標：項目總投資目標（基建投資、項目運行成本）

　　進(jìn)度目標：項目動(dòng)用的時(shí)間，不是竣工時(shí)間。

　　質(zhì)量目標：不僅是施工質(zhì)量，還包括設計、材料、設備和環(huán)境 質(zhì)量，滿(mǎn)足技術(shù)標準和規定、滿(mǎn)足業(yè)主要求。

　　投資目標指的是項目的總投資目標。進(jìn)度目標指的是項目動(dòng)用的時(shí)間 目標、即交付使用的時(shí)間。

　　項目實(shí)施階段從設計準備開(kāi)始到保修期結束為止。期中包含動(dòng)用前準備階段。不是到竣工驗收為止。不單獨立招投標階段。

　　決策期 實(shí)施期 使用期

　　準備 設計 施工 動(dòng)用前

　　投資方

　　開(kāi)發(fā)方

　　設計方

　　施工方

　　供貨方

　　使用期管理方

　　投資目標、進(jìn)度目標、質(zhì)量目標之間關(guān)系：對立統一關(guān)系。

　　對立關(guān)系：業(yè)主――節約投資 施工方――提高利潤

　　統一關(guān)系：業(yè)主――確保工程質(zhì)量 施工方――保施工質(zhì)量

　　全壽命周期包括項目的決策階段、實(shí)施階段段的全和使用階段

　　業(yè)主方的項目管理工作涉及項目實(shí)施階過(guò)程

　　任務(wù)：安全管理、投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、 組織和協(xié)調七項任務(wù)。

　　其中：安全管理最重要。人是最寶貴的財富和資源。

　　5．設計方管理的目標、任務(wù)

　　涉及設計前的準備階段、施工階段、動(dòng)用前準備階段和保修期七大任務(wù)同上，其中投資控制包括工程造價(jià)控制。

　　6．供貨方管理的目標、任務(wù)

　　管理工作主要在施工階段進(jìn)行，但也涉及其他階段。也有七大任務(wù)。

　　7．總承包方管理的目標、任務(wù)

　　建設項目總承包方作為項目建設的一個(gè)參與方，其項目管理主要服務(wù)于項 目的利益和建設項目承包方本身的利益。

　　管理工作涉及項目實(shí)施階段的全過(guò)程，也有七大任務(wù)。

　　2Z101042 施工方項目管理的目標和任務(wù)

　　1． 管理主要服務(wù)于項目的整體利益和施工主本身的利益。

　　管理的目標：成本目標、進(jìn)度目標、質(zhì)量目標。