工程施工總承包是多環(huán)節、多方面組成的管理活動(dòng)，其中質(zhì)量、進(jìn)度、設備材料、不可預見(jiàn)費用的管理控制等均與成本控制密切相關(guān)。可見(jiàn)，成本控制管理貫穿于工程項目施工的始終，是項目管理和控制的重要內容，為業(yè)主、總承包公司及分包商各方所關(guān)注。為了有效地控制工程施工成本，應建立以產(chǎn)品為中心的成本核算制度，堅持“企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心”的原工程管理組織結構合理設置組織管理機構，明確組織形式、職責、管理職權并制定嚴格的管理制度，以制度規范管理，使各部門(mén)各司其職、相互協(xié)調，共同完成工程投資控制的任務(wù)。同時(shí)，應制定切合實(shí)際的經(jīng)濟責任制，實(shí)行責、權、利相結合，在不影響建設規模、工程質(zhì)量、工期的前提下，貫徹物質(zhì)利益原則，獎節罰超，形成節約工程物資的內在利益驅動(dòng)機制，為完成工程投資控制的任務(wù)提供內在動(dòng)力。

　　1、加強成本控制

　　為了確保實(shí)現合理利潤，應強化項目施工的費用估算和成本控制。具體地講，應完善工程施工費用估算體系，在施工圖設計完成后及時(shí)編制施工圖預算，作為工程結算的憑據，編制詳細的費用控制計劃、用款計劃并加強風(fēng)險分析，通過(guò)合理安排，減少各項可能節約的支出，嚴格控制各項預算外的費用，采取預防措施，避免意外損失，實(shí)現成本控制目標。

　　2、嚴格履行合同

　　以合同為依據，嚴格履行合同條款，要求各參建單位充分認識合同的嚴肅性，明確合同涉及的工作內容、責任，嚴格按程序辦事，加強管理，節約材料，控制直接費，避免質(zhì)量事故，以降低成本。

　　3、健全預結算制度和財務(wù)管理制度

　　各分項目部需要成立專(zhuān)職預結算小組，保證相關(guān)人員到位，認真及時(shí)地按照有關(guān)的要求，實(shí)事求是、有依有據地報送資料。總承包項目經(jīng)理部應設置專(zhuān)職預結算人員，依據合同的有關(guān)條款及相應的管理規定，對各分項目部的工程預、結算進(jìn)行認真審核，嚴格按程序辦事，達到全面控制投資的目的。工程實(shí)踐證明，嚴格執行制度可以避免較大的失誤。通過(guò)建立健全預結算及財務(wù)管理制度，對工程款的撥付，固定資產(chǎn)購置、費用的開(kāi)支標準、范圍、審批權限、經(jīng)辦的手續等在制度上予以明確規定，做到有章可循。同時(shí)，領(lǐng)導要帶頭嚴格執行，并對堅持制度的人和事予以支持，從強化預結算及財務(wù)管理基礎工作著(zhù)手，創(chuàng )新工作方法，發(fā)揮財務(wù)資金的“關(guān)口”作用，提高工程總承包的成本控制水平。

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