在工程項目實施過程中，往往不止一個承包單位。由于承包單位之間以及承包單位與業(yè)主之間的關(guān)系不同，因而形成了不同的工程項目組織管理模式。

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　　將工程項目全過程或其中某個階段（如設(shè)計或施工）的全部工作發(fā)包給一家資質(zhì)條件符合要求的承包單位，由該承包單位再將若干專業(yè)性較強的部分工程任務(wù)發(fā)包給不同的專業(yè)承包單位去完成，并統(tǒng)一協(xié)調(diào)和監(jiān)督各分包單位的工作。這樣，業(yè)主只與總包單位發(fā)生直接關(guān)系，而不與各專業(yè)分包單位發(fā)生關(guān)系。

　　總分包模式中還有一種特殊的項目組織管理模式——項目總承包管理模式。它是指業(yè)主將項目設(shè)計與施工的主要部分發(fā)包給專門從事設(shè)計與施工組織管理的項目管理公司，該公司自己既沒有設(shè)計力量，也沒有施工隊伍，而是將其所承接的設(shè)計和施工任務(wù)全部分包給其他設(shè)計單位和施工單位，項目管理公司專心致力于工程項目管理工作。

　　采用總分包模式的特點：

　?。?）有利于項目的組織管理。由于業(yè)主只與總承包商簽訂合同，合同結(jié)構(gòu)簡單，有利于合同管理。同時，由于合同數(shù)量少，使得業(yè)主的組織管理和協(xié)調(diào)工作量小，可發(fā)揮總承包商多層次協(xié)調(diào)的積極性。

　　（2）有利于控制工程造價。由于總包合同價格可以較早確定，業(yè)主可以承擔(dān)較少風(fēng)險。

　?。?）有利于控制工程質(zhì)量。由于總承包商與分包商之間通過分包合同建立了責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，在承包商內(nèi)部，工程質(zhì)量既有分包商的自控，又有總承包商的監(jiān)督管理，從而增加了工程質(zhì)量監(jiān)控環(huán)節(jié)。

　?。?）有利于縮短建設(shè)工期。總承包商具有控制的積極性，分包商之間也有相互制約作用。此外，在工程設(shè)計與施工總承包的情況下，由于設(shè)計與施工由一個單位統(tǒng)籌安排，使兩個階段能夠有機地融合，一般均能做到設(shè)計階段與施工階段的相互搭接。

　　（5）招標(biāo)發(fā)包工作難度大。由于合同條款不易準(zhǔn)確確定，容易造成較多的合同糾紛。對業(yè)主而言，盡管合同量最少，但合同管理的難度一般較大。

　?。?）對總承包商而言，責(zé)任重、風(fēng)險大，需要具有較高的管理水平和豐富的實踐經(jīng)驗。當(dāng)然，獲得高額利潤的潛力也比較大。

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