1、項目結構圖（ProjectDiagram）或WBS：通過樹狀圖對項目的結構逐層分解，反映組成該項目的所有工作任務，表達項目總體的結構框架。

　　2、項目組織結構圖（OBS圖）：反映各子系統(tǒng)間和各元素（如各工作部門）間組織關系，反映的是各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的組織關系。

　　3、業(yè)主方、設計方、施工方、供貨方和工程管理咨詢方的項目管理的組織結構都可用各自的項目組織結構圖予以描述。

　　4、項目組織結構圖應反映項目經理和費用（投資或成本）控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理和組織協調等主管工作部門或主管人員之間的組織關系。

　　5、合同結構圖反映業(yè)主方和項目各參與方之間，項目各參與方之間的合同關系。

　　6、兩個單位間有合同關系，在合同結構圖中用雙向箭桿聯系。有管理指令關系，則用單向箭桿聯系。

　　7、建設項目管理規(guī)劃：綱領性文件，總體上和宏觀上分析和描述：為什么；做什么；怎樣；誰；什么時候；總投資；總進度。

　　8、建設工程項目管理規(guī)劃：整個實施階段，業(yè)主方項目管理?？梢晕薪ㄔO項目總承包方編制。

　　9、項目管理規(guī)劃內容：概述；目標分析和論證；組織；采購和合同；投資；進度；質量；安全、健康與環(huán)境；信息；技術路線和關鍵技術的分析；設計；施工；風險管理的策略。

　　10、國際上業(yè)主方項目管理方式：自行；委托；共同。

　　11、設計任務委托模式：設計總負責單位；平行委托多個設計單位。

　　12、施工任務委托模式：施工聯合體或施工合作體為施工總包單位；總包管理單位；平行委托多個施工單位。

　　13、業(yè)主方綜合委托模式可稱為建設工程項目總承包（項目總承包）或工程總承包。

　　14、工程總承包企業(yè)對質量、工期、造價負責。工程總承包企業(yè)可將部分工作發(fā)包給具有相應資質的分包企業(yè)；分包企業(yè)對總承包企業(yè)負責、總承包方式：設計施工總承包（DBuild）、設計采購施工（EPC）總承包。

　　15、國際上業(yè)主方物資采購模式：自行采購；與承包商約定某些物資的指定供貨商；承包商采購。

　　16、項目目標的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法。

　　17、目標動態(tài)控制糾偏措施：組織措施；管理措施；經濟措施；技術措施、進度糾偏的措施：組織措施（調整項目組織結構、任務分工、管理職能分工、工作流程、班子人員）；管理措施（管理的原因，并采取相應的措施；調整進度管理的方法和手段，改變施工管理和強化合同管理）；經濟措施（及時解決工程款支付和落實加快工程進度所需的資金）；技術措施（改進施工方法和改變施工機具）

　　18、施工中投資計劃值和實際值比較：合同價與概算；合同價與預算；工程款支付與概算；工程款支付與預算；工程款支付與合同價；工程決算與概算、預算和合同價。

　　19、投資控制糾偏措施：組織措施（調整組織結構、任務分工、管理職能分工、工作流程、班子人員）；管理措施（限額設計，調整投資控制方法和手段，價值工程）；經濟措施（制定節(jié)約投資獎勵措施）；技術措施（調整或修改設計，優(yōu)化施工方法）。

　　20、大、中型工程項目施工的項目經理必須由取得建造師注冊證書的人員擔任、國際上項目經理地位和作用、特征：項目管理班子的負責人（領導人），并不一定是一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人；僅限于從事項目管理工作，主要任務是項目目標的控制；不是技術崗位，是管理崗位；組織系統(tǒng)中的管理者、項目經理管理權力：組織項目管理班子；受托簽署有關合同；指揮項目生產經營活動，調配并管理工程生產要素；選擇作業(yè)隊伍；經濟分配；其他管理權力、項目施工建立以項目經理為首的生產經營管理系統(tǒng)，實行項目經理負責制。項目經理在施工中處于中心地位，對施工負有全面管理的責任、人力資源管理工作步驟：編制人力資源規(guī)劃；招聘；解聘；甄選；員工的定向；員工的培訓；形成能干的員工；員工的績效考評；員工的業(yè)務提高和發(fā)展、人力資源管理任務：編制組織和人力資源規(guī)劃；組織項目管理班子人員的獲??；管理項目管理班子的成員；團隊建設、矩陣式組織結構：項目管理班子成員要接受項目經理和職能部門經理的雙重領導。

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