工程監(jiān)理作為工程項目建設業(yè)務中的一個組成部分,如何在與國內外同行的競爭中立于不敗之地,并得到長足發(fā)展,已成為我國監(jiān)理企業(yè)面臨的嚴峻挑戰(zhàn)。由于我國監(jiān)理起步較遲、定位較低,管理水平低,缺乏國際監(jiān)理經(jīng)驗,缺少健全有效的體制和先進的管理技術,且對這種新興業(yè)務還缺乏比較深刻的認識,同時我國工程建設市場仍然有著諸多不規(guī)范的地方。目前,監(jiān)理行業(yè)尚可維持,入世之后,外資企業(yè)的進入和勘察、設計、施工企業(yè)的改制,都會對我們監(jiān)理企業(yè)造成極大的沖擊。如果沒有危機感,不提前思考我們的業(yè)務轉型、發(fā)展戰(zhàn)略和項目管理模式的創(chuàng)新,監(jiān)理企業(yè)的發(fā)展前途不可想象。

　　一、工程項目管理內涵

　　1、工程項目計劃管理。一個大型工程項目的管理工作千頭萬緒,工作過程中千變萬化,沒有一個完整的工作計劃和綜合協(xié)調是無法滿足業(yè)主要求和期望的。其主要過程是:收集各方面信息,匯總并制定一份連貫、一致的計劃書,在項目實施過程中,要根據(jù)現(xiàn)場變化情況,及時、有效地調整計劃,加強控制,以確保計劃目標的實現(xiàn)。

　　2、工程項目各階段任務劃分及目標確定。為保證總體目標實現(xiàn),必須將工程項目所涉及的全部工作細化,分解到各相關單位、部門或人。確定工作范圍、工作目標、工作標準。對各項任務的完成情況由綜合管理部門收集信息,分析、調整、控制,以各子項目的目標實現(xiàn)保證總體目標實現(xiàn)。

　　3、工程項目進度管理及過程控制。工程項目從項目建議書批準之日起就應抓進度管理,確定各種項目可完成時間,分析各活動之間依賴關系,確認過程所需時間、制定進度計劃,調整和控制進度的變化,控制項目進度計劃特別是復雜大型的工業(yè)建設項目,絕不能僅控制承包商的施工進度,而應控制影響工程項目的全部進度。如設計,對外談判簽約,設備、材料采購,能介質供應,生產(chǎn)人員、技術、物資準備等等。

　　4、投資控制及費用管理。投資控制的目的,是確保在批準的預算內完成工程項目諸過程。根據(jù)資源需用計劃及價格測算所需資金,編制資金使用計劃,并分配到各單項工程和各項工作之中。從工程項目設計開始就應嚴格控制,限額設計,并通過控制設計變更減少承包商的索賠,達到投資控制的目標。

　　5、質量管理。確定工程項目質量標準,技術要求,定期評價總體項目進展情況,以提高各相關單位、人員滿足質量標準的信心,跟據(jù)實際情況分析與質量目標的符合性,制定相應措施,消除導致不滿意情況發(fā)生的因素。

　　6、人力資源管理。有效地使用各種人力資源,發(fā)揮相關各方面人員的積極性。通過組織確定分析角色、責任和相互關系。及時補充急需人員,裁減冗員,開發(fā)個人或組織的進取心和技能。

　　7、溝通信息。確保及時正確地產(chǎn)生、收集、發(fā)布、儲存和最終處理項目信息,是工程項目所必須的聯(lián)絡方式,任何一個信息疏漏或溝通不及時都會影響整個工程項目進展。要建立信息編碼體系、信息溝通計劃及執(zhí)行情況檢查制度。

　　8、采購管理。工程項目所需物資、設備采購品種多,數(shù)量大,處理不當都會影響整個工程項目目標的實現(xiàn),必須對采購工作加強管理和控制。首先要決定何時購何物,確定潛在來源,然后詢價、招標、簽訂合同,督促按時、按質、按量及時供應到位。

　　9、項目風險管理。工程項目管理機構要懂得如何識別風險,分析和應對風險,及時調整對策,使正面事件影響擴大,把負面事件影響減到最小。

　　二、工程項目管理公司的特點

　　要承擔大型工程項目管理任務,項目管理公司要全滿足業(yè)主的明示和潛在的需求。因為工程項目是一種固定產(chǎn)品,各個項目均有不同特點和要求。該產(chǎn)品的形成過程是一種特別復雜的過程,所以要有一批有實踐經(jīng)驗的人管理、協(xié)調、監(jiān)督該生產(chǎn)過程,從而使產(chǎn)品達到優(yōu)質,滿足用戶需求。

　　(1)獨立性。工程項目管理單位雖然是非投資方,不負責籌借資金,但所有建設過程均應按一定規(guī)律、國家法規(guī)去運作,一切從實際出發(fā),獨立執(zhí)行,為客戶服務,不受其他因素干擾和干預,認真細致地履行職責,運用科學分析的方法和手段,做出符合實際的結論,使工程項目經(jīng)得起歷史檢驗,取得最佳經(jīng)濟效益和社會效益。

　　(2)靈活性。一個工程項目受各種條件制約和影響,必須有靈活機動的思維方式,面對實際,及時處理,任何定式思維都無法適應項目的千變萬化的需要。

　　(3)系統(tǒng)性。工程項目從立項到建成使用,都是一個龐大的系統(tǒng)工程,涉及面廣,要能運用系統(tǒng)工程理論,隨時平衡各種條件,調整各方關系,不因一個小的變更而影響整體工程的進展。真正的項目管理公司要形成自己獨特的管理體系和模式,使項目管理單位企業(yè)化,服務社會化,管理結果商品化。

　　三、當前工程監(jiān)理與項目管理的差距及原因

　　推行工程監(jiān)理制,其本意就是推行工程項目管理,也就是對業(yè)主委托的項目進行全過程、全方位的策劃、管理、監(jiān)督工作。

　　雖有部分監(jiān)理企業(yè)承擔了些工程項目管理業(yè)務,也是不全面,不系統(tǒng)的。大多數(shù)監(jiān)理企業(yè)距工程項目管理企業(yè)相差很遠。為什么工程監(jiān)理企業(yè)與原始構思相差甚遠呢?有如下幾點原因:

　　(1)監(jiān)理企業(yè)定位及政策不符合推行監(jiān)理制度的初衷。監(jiān)理制度的推行本意是改革原有建設管理模式,推行現(xiàn)代化的管理項目理制,在計劃經(jīng)濟影響仍十分頑固的情況下,項目業(yè)主不肯將投資、進度、合同管理放權。

　　(2)目前監(jiān)理企業(yè)良莠不齊,形式各異。有掛靠的,有出資質的,有低價搶業(yè)務的,也有視監(jiān)理工程為兒戲的,等等,在社會上形成不良影響。因而,相當一部分業(yè)主對監(jiān)理公司承擔全過程管理不放心。凡大型工業(yè)項目,業(yè)主方都要織一套班子來控制工程進度和投資,從而形成惡性循環(huán),智能人才進監(jiān)理公司無法發(fā)揮作用。長此以往,除少數(shù)有利的監(jiān)理公司外,都將被社會所淘汰。

　　(3)盡管有些監(jiān)理企業(yè)承擔了部分工程項目管理業(yè)務,也基本上局限于施工隊伍的“三控,二管,一協(xié)調”,大都不承擔前期科研和采購工作,與真正意義上的項目管理有差距。

　　(4)多數(shù)監(jiān)理企業(yè)人員素質普遍較低,缺乏適合項目管理的人才,尤其是經(jīng)濟、商務、管理、法律等方面的知識和能力不足。缺乏項目經(jīng)理,雙語人才,市場調研人才,方案設計和審查專家,經(jīng)濟評價和投資估算人才,融資管理和企業(yè)管理人才。復合型人才和熟悉國際慣的能從事國際工程項目管理的人才。

　　(5)由于對監(jiān)理企業(yè)定位的影響和企業(yè)間不公平競爭,不僅人員素質低,結構不合理,考核激勵機制不健全,培訓費用少,人員調動困難,很難形成具有核心競爭力的項目管理企業(yè)。

　　四、監(jiān)理公司走向項目管理公司的幾個問題

　　(1)高水平的建設監(jiān)理公司應積極創(chuàng)造條件發(fā)展成為項目管理公司。建設部在2003年2月以建令[2003]30號文發(fā)布了《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》,文中指出:積極推行工程總承包和工程項目管理,是深化我國工程建設組織實施方式變革,提高工程建設管理水平,保證工程質量和投資效益以及規(guī)范市場管理的需要,是有關企業(yè)調整經(jīng)營結構,加快和國際接軌的需要,是貫徹“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略,積極開拓國際市場的需要。我國的建設監(jiān)理公司本身的定位就應該是為業(yè)主方服務的項目管理公司。

　　(2)關于項目管理公司的業(yè)務范圍。對于工程項目管理這幾個字,可以從兩個角度理解:一個是工程項目的全過程管理,即由項目策劃,可行性研究,一直到項目完成和進行項目后評價,另一個指工程實施過程中某一方的項目管理,如業(yè)主方的項目管理和承包商方的項目管理,在國外一般說到“項目管理”(Project Management)均指業(yè)主方的項目管理。

　　(3)建設監(jiān)理公司必須努力提高自身水平才能發(fā)展成為項目管理公司。雖然目前我國的建筑市場上業(yè)主方將工程項目的全部或大部分管理交由項目管理公司的可能性不大,但是由上述對項目管理公司的業(yè)務范圍的討論可以看出,項目管理公司是我國比較有實力的建設監(jiān)理公司的發(fā)展方向。

　　每一個項目都是互相聯(lián)系的,它們之間是會互相影響的。每一個項目的領導者必須要注意他的項目是如何同其他的項目產(chǎn)生相互聯(lián)系并注意相互協(xié)調的。只有定位準確,抓住機遇,研究一些中國國情下的特殊的問題,逐步形成中國特色,結合我國蓬勃發(fā)展的建筑市場,監(jiān)理企業(yè)才會進一步壯大,最終將發(fā)展成為有能力參與國際競爭的工程項目管理公司。