工程企業(yè)成本管理：積極推行項目化管理

從軟性方面對項目進(jìn)行管理，在公司股份化的推動下，對公司進(jìn)行重新整合，撤消原有體制，將項目部組成自負(fù)盈虧的經(jīng)營體，把責(zé)權(quán)利與項目部掛鉤。建立以項目經(jīng)理為核心的項目部，項目部具有經(jīng)營自主權(quán)，將成本控制下放到項目部，項目部自覺進(jìn)行成本控制，總部進(jìn)行日常的管理和宏觀的控制。項目部自己尋找項目進(jìn)行投標(biāo)，公司只做信息發(fā)布和輔助投標(biāo)功能。改變原來的等著工程做，變?yōu)檎抑�項目做，推動狼群�?zhàn)術(shù)。公司對市場進(jìn)行區(qū)域劃分，鼓勵穩(wěn)固原有市場，開發(fā)新有市場。

　　對原有資源進(jìn)行劃分，建立人才力市場和設(shè)備機具市場。鼓勵人才自由流動，項目部和技術(shù)專業(yè)人員實行雙相選擇。針對大型及專業(yè)性強的工程，成立公司直屬項目部，保留工程骨干，培養(yǎng)專業(yè)人才。對原有機具設(shè)備進(jìn)行拍賣承包，將部分機具設(shè)備折價賣給項目部，既壯大項目部自身實力，也減少公司折舊維護費用，并提高了設(shè)備利用率。將部分特種機具承包給公司個人，由個人尋找市場，按期交納租賃費用，減少公司費用。