安裝和運行一個(gè)CRM系統并不是一個(gè)項目的結束。然而，許多機構都沒(méi)有一個(gè)在CRM系統部署完畢之后的計劃。早些時(shí)候經(jīng)常出現一些公開(kāi)報道的CRM失敗的例子。要保證CRM計劃的成功，需要貫徹始終和不斷地調整。

　　市場(chǎng)研究公司Gartner的CRM研究經(jīng)理IsherKaila說(shuō)，許多機構在部署CRM系統完成之后面臨的一個(gè)困難就是保證CRM系統能夠運行。正如用戶(hù)的需求在不斷發(fā)展一樣，CRM解決方案也許要不斷發(fā)展。

　　Kaila說(shuō)，最成功地使用CRM項目的那些公司都分配一位CRM經(jīng)理來(lái)指導這個(gè)項目。這個(gè)CRM經(jīng)理的職責并不是隨著(zhù)CRM系統的安裝完畢而結束，而是要繼續監管CRM，做他們在部署CRM系統的過(guò)程中所作的同樣的事情。Kaila在最近的一篇研究報告中把CRM經(jīng)理的任務(wù)定義為四類(lèi)：職能管理、經(jīng)營(yíng)管理、變化管理和戰略管理。

　　此外，機構也許有一個(gè)以上的CRM經(jīng)理。根據公司或者這個(gè)項目的需要，這些CRM經(jīng)理可能是從機構的IT部門(mén)抽調的，而可能是從機構的業(yè)務(wù)部門(mén)抽調的。Kaila說(shuō)，他們通常是某些流程領(lǐng)域的專(zhuān)家，了解從報價(jià)到現金，從雇傭到退休等端對端的商務(wù)流程。根據這個(gè)計劃的規模，有些機構在一個(gè)領(lǐng)域有許多專(zhuān)家。一般來(lái)說(shuō)，這個(gè)拇指定律是，你每利用15個(gè)至20個(gè)資源，就要找一兩個(gè)CRM項目專(zhuān)家。對于某些機構來(lái)說(shuō)，一個(gè)CRM項目可能需要4位專(zhuān)家。對于另一些機構來(lái)說(shuō)，可能需要200個(gè)專(zhuān)家。

　　在職能管理管理方面，一個(gè)CRM經(jīng)理應該了解與CRM應用程序互動(dòng)的所有的系統，使他們能夠看到客戶(hù)是如何通過(guò)各種渠道、業(yè)務(wù)部門(mén)或者交易手續與該機構打交道的。從商務(wù)方面看，這應該是商務(wù)流程經(jīng)理。IT部門(mén)應該包含一個(gè)CRM技術(shù)經(jīng)理。

　　從經(jīng)營(yíng)方面看，經(jīng)理人應該監管服務(wù)級協(xié)議、維護和修改應用程序、監視數據如何進(jìn)入到CRM軟件的以及它對從CRM系統中提取信息的應用程序的影響。

　　在變化管理方面，CRM經(jīng)理必須要監管增強的請求和改善客戶(hù)體驗的想法并且優(yōu)先進(jìn)行變化。Kaila對機構提出忠告說(shuō)，要為這些變化請求制作一個(gè)模板。

　　最后，也許是最重要的一點(diǎn)，一個(gè)CRM經(jīng)理應該與銷(xiāo)售、金融和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等CRM賭金保管者結盟，以便他們都能夠從這個(gè)系統中受益。在每一個(gè)組都需要進(jìn)行客戶(hù)化的地方，CRM經(jīng)理應該服務(wù)進(jìn)行評估、協(xié)調和實(shí)施那個(gè)工作。此外，CRM經(jīng)理應該負責計算投資回報。

　　據市場(chǎng)研究公司Forrester的CRM預測以及市場(chǎng)研究公司AMR的預測，CRM市場(chǎng)肯定要增長(cháng)。CRM市場(chǎng)開(kāi)支的一部分將流向咨詢(xún)和系統集成商。但是，Kaila建議機構在可能的時(shí)候考慮內部的情況。

　　Kaila說(shuō)，最佳的做法是在內部進(jìn)行促銷(xiāo)。有許多獨立的CRM從業(yè)人員和小公司。但是，CRM來(lái)自于機構的內部。CRM是在發(fā)展的。好的CRM，或者非常有效的CRM戰略，必須要包含機構內部的人員。

　　Gartner建議建立一個(gè)杰出中心，不僅負責推出CRM項目而且在部署之后要一直參與這個(gè)項目并且在市場(chǎng)中尋找正確的合作伙伴提供幫助。Kaila說(shuō)，CRM是一項核心的功能。但是，在推出CRM計劃的時(shí)候，企業(yè)了解CRM項目部署之后開(kāi)始出現的許多價(jià)值和努力是非常重要的。