4.一體化管理確定大型項目總體質(zhì)量系統(tǒng)和程序

　　由于大型基本建設(shè)項目參與的承包商很多，他們總是千方百計地尋求業(yè)主的技術(shù)條件的底線并想以此為基礎(chǔ)完成項目，而一體化項目管理組的質(zhì)量部的目標(biāo)是確保所有的技術(shù)要求、條件及相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、法律法規(guī)得到遵守。

　　通常一體化項目組將負責(zé)項目的質(zhì)量保證活動，而承包商負責(zé)具體的質(zhì)量控制活動，但一體化項目組要對其進行監(jiān)控督導(dǎo)。項目總體質(zhì)量系統(tǒng)和程序由一體化項目組建立并通過對承包商的質(zhì)量審計、施工項目檢查和確認(rèn)以及對重要工序的檢查來驗證其質(zhì)量控制系統(tǒng)的運行和質(zhì)量程序的實施。

　　5.一體化項目管理確保設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)化、優(yōu)化及整體性

　　一般大型基建項目均含有多個裝置或單元并且有多個工藝專利商及設(shè)計院介入，這要求項目管理組應(yīng)具有很強的工藝技術(shù)專家及多專業(yè)設(shè)計專家。業(yè)主對工藝技術(shù)的理解掌握以及項目管理承包商，各設(shè)計專業(yè)的配置確定了它們“一體化”的組合能夠全面協(xié)調(diào)各項設(shè)計工作并制定項目所需的通用設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)及格式。建設(shè)工程教育網(wǎng)監(jiān)理工程師站點

　　在項目執(zhí)行中，通常分為項目定義階段和實施階段。一體化項目管理組首先確保所有專業(yè)在定義階段的基礎(chǔ)設(shè)計及實施階段的、詳細設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)化并負責(zé)所有設(shè)計工作的總體完整性及質(zhì)量。它需要組織相關(guān)單位進行正式的風(fēng)險及可操作性分析，同時還應(yīng)進行可施工性、可維修性、可審批性及價值工程研究（Value Engineering）。

　　6.一體化項目管理可確保工程采購、施工的一致性

　　一體化項目組可根據(jù)雙方的經(jīng)驗制定主要供貨商及分包商清單并制定出合同策略總體采購/保護傘協(xié)議及質(zhì)量查驗程序以確保項目各裝置及單元的技術(shù)、質(zhì)最、制造及安裝要求的一致性，可降低成本并為將來的備品各件及設(shè)備維護準(zhǔn)備帶來很大效益。

　　一體化項目管理還在其工作范圍內(nèi)負責(zé)所有裝置及單元的聯(lián)動試車工作，并對任何質(zhì)保索賠進行管理，解決任何未能履行合同義務(wù)的問題，提供最終文件包、庫存及剩余材料移交并留守至所有裝置單元完成。建設(shè)工程教育網(wǎng)監(jiān)理工程師

　　7.一體化項目管理帶來的增值性

　　目前，國際上許多大型基本建設(shè)項目較多采用一體化模式，對項目全壽命周期集成實施管理，這是由它所具有的眾多優(yōu)點決定。在國外實踐證明，一體化項目管理模式是國際通行的管理模式。

　　傳統(tǒng)的工程建設(shè)管理模式存在的問題：

　　業(yè)主沒有專業(yè)的管理隊伍，缺乏管理經(jīng)驗。

　　監(jiān)理單位職責(zé)單一，無法為業(yè)主提供全方位、全過程服務(wù)。

　　管理手段落后，效率低，易造成失誤和腐敗。

　　相對于項目管理承包（PMC）模式、項目總承包模式（LSEPC）項目總承包管理模式（EPCM）、一體化項目管理模式。