管理流程是指管理活動中一系列相互關(guān)聯(lián)行為的序列結(jié)構(gòu)，它反映了在某種活動目標的導向下，這些活動的先后順序、承轉(zhuǎn)關(guān)系，制約、推進和輸入輸出的客觀規(guī)律。按其性質(zhì)和作用分為總體流程、局部流程和細部流程，總體流程規(guī)定了管理活動的階段劃分以及各階段的相互關(guān)系；局部流程反映各管理階段重要管理環(huán)節(jié)的相互關(guān)系，細部流程則反映各管理環(huán)節(jié)中業(yè)務活動的相互關(guān)系和流轉(zhuǎn)過程。

　　施工項目管理流程，則反映了建設工程施工生產(chǎn)的客觀規(guī)律和管理活動的特點，將施工過程所需要的信息流和物質(zhì)流進行有機的結(jié)合，并為施工技術(shù)作業(yè)和管理活動輸入行為目標、物質(zhì)條件、運作規(guī)則，促使其產(chǎn)出預期的結(jié)果。

　　施工項目管理全過程的總體性管理流程及主要環(huán)節(jié)為：（1）項目投標合同階段：市場調(diào)查、施工投標、簽訂施工合同等；（2）項目管理準備階段：投標交底與合同評審、選派項目經(jīng)理與組建項目經(jīng)理部、施工組織設計和項目管理規(guī)劃等；（3）項目管理實施階段：這階段施工項目管理主要圍繞著項目管理目標的控制進行，分別執(zhí)行質(zhì)量控制流程，工程進度控制流程，成本控制流程和安全管理流程；（4）項目管理終結(jié)階段：這階段主要進行工程施工驗收、決算、簽署工程回訪保修證書，建筑物使用說明；施工項目管理效益審計；施工項目管理總結(jié)評價等。

　　根據(jù)筆者的觀察，從施工項目管理的總體流程到細部業(yè)務工作流程，主要存在以下三方面的問題：一是缺少某些重要環(huán)節(jié)；二是個別管理流程不明確，致使有關(guān)管理工作不到位；三是有的管理流程顛倒，起不到應有的作用。

　　1、缺少某些重要環(huán)節(jié)

　　1.1投標交底和合同評審

　　投標過程和中標情況交底，是指應由施工企業(yè)經(jīng)營部門負責主持投標工作的人員，通過企業(yè)經(jīng)營例會，向其他職能部門負責人及擬選派的施工項目經(jīng)理人員，傳達該工程施工招標情況和投標者競爭情況，最終由本企業(yè)中標的原因，標書中已考慮到哪些降低造價的技術(shù)措施和管理措施，合同條件等，其作用在于：

　�、偈垢髀毮懿块T掌握這些信息。

　�、谝龑Ц髀毮懿块T共同進行該工程管理方針、目標和措施的進一步策劃，把企業(yè)長期生產(chǎn)經(jīng)營中積累的技術(shù)和管理經(jīng)驗，應用于該施工項目的管理中。

　�、凵钊胝归_合同評審，掌握合同條件和要求，明確各職能部門及項目經(jīng)理對履行合同所承擔的責任。

　　按照ＩＳＯ9000質(zhì)量管理與質(zhì)量保證系列標準中“合同評審”的要求，工程承包企業(yè)應對每項標書合同進行評審，評審合同的各項要求是否明確，與投標時不一致的要求是否取得解決，企業(yè)是否有能力滿足這些要求。這些方面在企業(yè)的各職能部門和施工項目經(jīng)理部都應搞明確并達成共識，以便正確履行工程施工承包合同。但許多企業(yè)往往忽視這個環(huán)節(jié)，造成施工人員對合同條款不熟悉，甚至引發(fā)糾紛。因此，這一環(huán)節(jié)在整個施工項目管理流程中不可忽視，更不可缺少，而應按圖1的細部流程實施。

　　1.2　施工項目管理實施規(guī)劃評審

　　目前施工項目管理，一般施工企業(yè)都僅重視施工項目經(jīng)理的選派和項目經(jīng)理部人員的配備；其次施工項目經(jīng)理對企業(yè)上交利潤的指標，嚴重的就是實行“以包代管”，或變相的“以包代管”模式，即企業(yè)選定了項目經(jīng)理和上交目標之后，全盤的管理任務就交給項目經(jīng)理去考慮，失去企業(yè)應有的指導、扶持和監(jiān)控作用。應該建立和健全項目管理實施規(guī)劃的評審程序，以確保項目經(jīng)理正確貫徹企業(yè)的經(jīng)營方針，增強項目管理實施規(guī)劃的可行性、有效性。其流程如圖2所示。

　　項目管理實施規(guī)劃的評審，應著重于對項目管理目標、管理保證體系、施工組織設計（規(guī)劃）進行評審，以便掌握項目管理的基本條件是否具備，管理目標是否明確和切實可行，各種管理關(guān)系是否理順。

　　ａ.項目管理目標評審

　　項目部組建后，各項工作都要圍繞著整個工程項目的目標來進行。建筑工程項目的目標表現(xiàn)在以下幾個方面：成本目標、時間目標和質(zhì)量目標。項目目標則應按如下原則進行評價：①目標必須明確界定；②符合工程施工合同條件；③符合企業(yè)下達的施工項目管理責任書的要求；④目標必須可行、具體，并有相應保證措施。

　　理想情況下，項目目標在項目一開始就是清楚、明確的，有時項目目標隨著項目的進展需要而改變，但這并不影響施工準備階段對項目目標評審的重要意義。

　�。�.管理保證體系評審

　　為確保項目目標的實現(xiàn)，必須圍繞目標建立一系列的管理保證體系，如組織保證體系、責任體系、制度體系、保障體系等。對保證體系的評審是項目管理評審流程中的重要內(nèi)容。

　�、俳�立健全的組織體系是項目管理順利實施的保障。組織體系建設應本著精干、高效、多能的原則，應對照項目目標體系，分別建立相應的保證體系。

　�、诮�立完善的責任制體系，這是保證項目管理成功的關(guān)鍵，是各項管理的中心環(huán)節(jié)，也是維護正常的生產(chǎn)工作秩序的保證。各項責任制最好和經(jīng)濟利益掛鉤，責、權(quán)、利相互結(jié)合；確定任務與責任盡可能做到具體化、數(shù)量化，便于考核。

　�、壑贫冉ㄔO是基礎性工作，是項目有序運行及目標實現(xiàn)的保證。強調(diào)制度建設，強化制度作用，就是強調(diào)管理由人治轉(zhuǎn)化為法治。制度的制定，要力求突出實用性、針對性和可操作性。

　　④保障體系指為實現(xiàn)項目管理目標、保證工程施工正常進行，面對工程施工提供必要的生產(chǎn)條件、生產(chǎn)要素和管理的配套服務體系。主要包括以下幾個系統(tǒng)：勞動力調(diào)配供應系統(tǒng)、物資供應系統(tǒng)、機械設備保證系統(tǒng)、資金供應和財務保障系統(tǒng)、生活服務保證系統(tǒng)。

　�。�.施工組織設計（規(guī)劃）評審

　　施工組織設計，重點是在分析合同條件、法規(guī)條件和現(xiàn)場條件的基礎上，制訂施工方案、編制施工總進度計劃和階段性進度計劃、編制施工預算等。

　　施工項目管理實施規(guī)劃，則主要是對現(xiàn)場施工組織管理的任務分工，工作制度，目標規(guī)劃與措施，管理評價等方面提出的具體計劃。施工組織設計是施工項目管理實施規(guī)劃的重要組成內(nèi)容之一。

　　1.3　分包單位的選擇程序

　　施工分包，通常有按專業(yè)分包、部位分包和勞務等多種方式。目前在施工項目管理中，勞務分包的選擇，一種是由施工企業(yè)勞務分公司，通過勞務基地輸送的勞動力資源，派給施工項目；另一種是直接由施工項目經(jīng)理部在市場上招用。無論采用哪種渠道進行勞務分包，但其過程都沒有一個明確的程序，對于保證分包的資質(zhì)、能力和合理價格都會帶來一定的影響，有時甚至失控，給施工帶來被動。

　　筆者認為，在選擇施工分包時，總包企業(yè)相當于投包方，分包單位是承包方，應該參照工程招投標的方法，引入競爭機制，擇優(yōu)選用。因此，施工企業(yè)必須建立和健全分包選擇程序。它應該包括，①聯(lián)絡認定注冊；②委托預算報價；③談判協(xié)商；④匯總審查批準；⑤簽訂分包合同；⑥調(diào)集分包進場施工等環(huán)節(jié)。如圖3所示。選擇分包單位一般要考慮的問題：

　　●技術(shù)能力；

　　●分包價格；

　　●作業(yè)人員及設備的配置情況；

　　●業(yè)主方指定要求的分包人；

　　●施工企業(yè)自身經(jīng)營的伙伴關(guān)系；

　　●地區(qū)條件；

　　●施工專利技術(shù)。

　　2、某些管理業(yè)務流程不明晰、不健全

　　這種情況帶有較大的普遍性，這與傳統(tǒng)的管理習慣有關(guān)，更重要的是思想上沒有充分重視管理的規(guī)范化和標準化，因此，長期以來沒有進行深入的總結(jié)，使之形成規(guī)范化的管理流程，這種情況往往造成管理上的漏洞或失控。例如：

　　2.1混凝土、砂漿級配管理程序

　　這是現(xiàn)在施工項目管理中經(jīng)常性的管理業(yè)務，它應該包括級配單的提出，級配單送交現(xiàn)場，現(xiàn)場根據(jù)砂石實際含水率進行的級配調(diào)整，調(diào)整信息的反饋確認；調(diào)配過程監(jiān)控，試塊留置養(yǎng)護、試塊送檢和報告分析等許多環(huán)節(jié)。這些環(huán)節(jié)雖然已形成一個基本流程，但嚴格來說仍存在一些漏洞，搞不好就會出現(xiàn)失控。比如，現(xiàn)場調(diào)整級配的信息沒有反饋，拌制和試塊送檢過程等，沒有明確規(guī)定、專業(yè)跟蹤及填寫跟蹤記錄等。

　　2.2材料質(zhì)量確認與放行程序

　　施工中對一些主要材料，必須經(jīng)過質(zhì)量檢驗或試驗，確認其符合設計規(guī)格和質(zhì)量標準后才能投入使用，檢驗或試驗證明不合格的材料禁止使用于工程上。但有時為了工程進度的需要，在未經(jīng)試驗或檢驗試驗的情況下或施工同步進行，就在工程上使用，這種情況分別被稱為“緊急放行”和“例外放行”。按ＩＳＯ9000質(zhì)量管理和質(zhì)量保證系列標準的要求，緊急放行或例外放行都必須經(jīng)過授權(quán)人的批準，做好記錄和標識，一旦發(fā)現(xiàn)不合格應能追回。然而我們現(xiàn)在施工管理中，雖然對材料進場有規(guī)定的驗收手續(xù)和相應的試驗要求以及領料發(fā)料手續(xù)等，但對于“緊急放行”或“例外放行”情況，一般還沒有這種認識，更談不上規(guī)定明確的授權(quán)人批準和把記錄標識等列入管理程序進行規(guī)范化管理，因此這方面也是有較大的欠缺。

　　2.3設計變更管理程序

　　施工過程中的變更雖然大家都有明確規(guī)定的手續(xù)，最主要還是執(zhí)行設計的簽證。但由于現(xiàn)場施工涉及到總包、專業(yè)分包等許多單位，設計變更可能帶來一系列鏈鎖反映，所以它的信息應該能及時傳達到各相關(guān)方面。此外設計變更的要求，有可能由設計單位，施工單位，業(yè)主等不同方面提出；最終都應該以設計方簽發(fā)的“設計變更通知書”和監(jiān)理方簽發(fā)的“設計變更指令”作為執(zhí)行的依據(jù)，并應有執(zhí)行結(jié)果的反饋等。這些方面在具體操作上目前也缺乏明確的規(guī)范化的程序文件為依據(jù)。這對正確執(zhí)行設計變更以及控制變更的影響效果都是不利的，應該進一步完善和健全。

　　3、個別管理環(huán)節(jié)程序顛倒

　　3.1項目管理責任目標和現(xiàn)場目標的制訂程序

　　責任目標是施工企業(yè)向施工項目經(jīng)理下達的管理目標，它是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標要求、工程特點、合同條件等，通過企業(yè)經(jīng)營管理層的智力投入，在施工方案和管理措施上，為項目管理指明實現(xiàn)目標的途徑和措施。

　　現(xiàn)場目標是施工項目經(jīng)理在責任目標的要求下，組織項目經(jīng)理部管理者，將各項責任目標結(jié)合現(xiàn)場情況進一步分解和措施的具體化，進一步挖掘?qū)崿F(xiàn)目標的潛力而制訂的施工項目經(jīng)理目標（也稱現(xiàn)場目標）。

　　這兩類目標在經(jīng)濟效益方面，前者體現(xiàn)了企業(yè)管理層作為盈利計劃中心，為企業(yè)制訂項目的盈利目標及其對策措施。后者體現(xiàn)了施工項目經(jīng)理部成本控制中心，為完成或超額完成責任目標而進行的成本控制。

　　目前施工項目管理在責任目標和項目經(jīng)理目標的制訂程序上，一般強調(diào)以項目經(jīng)理目標為中心，普遍忽視責任目標及相應措施的制訂與論證，削弱責任目標對項目經(jīng)理目標的導向作用。

　　3.2施工預算的編制程序

　　施工項目的成本目標通過施工預算的編制作出明確計劃，它應該在工程開工之前或開工不久完成，以便用于指導施工分包選擇，機械設備租賃、材料制品采購、大型臨時設施配置以及現(xiàn)場管理費用使用計劃的編制等等，但很多施工項目往往不能及時完成施工預算的編制，使其失去指導各項成本控制的作用。

　　施工預算應根據(jù)施工方案確定計劃的工程實物量，然后根據(jù)本企業(yè)的管理水平確定相應的人工、材料、機械等消耗數(shù)量，并按照市場信息確定可能的人工、材料價格等來進行目標成本計劃。對于施工條件和要求在開工前尚不明確的部分，也應根據(jù)以往或近期的經(jīng)驗數(shù)據(jù)作出暫估成本。目前施工預算的編制程序、編制時間、編制質(zhì)量都有待于進一步改進與完善。

　　無序的施工項目管理流程會造成施工的混亂，從而影響項目的順利實施，使得項目的質(zhì)量目標、投資目標和進度目標難以有效地實現(xiàn)。只有確立科學合理的管理流程，才能保證各項施工活動的決策正確性及其實施結(jié)果的預期性。

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